大童模式摆脱人海战术 探寻独立代理人服务平台

简介：国内首家全国性保险销售服务公司——大童保险服务今年以来发展速度显著减缓：2016年10月8日，大童宣告，移动服务平台“慢健”新时代打开。新版本作为2015年10月18日上线的“慢健”APP的Ultra，将近一年，“慢健”登记用户大约为18万人，建构的保险费收益约1800万元。

今年以来，大童相继在安徽、深圳、海南、浙江、内蒙古、新疆、青岛正式成立分公司。大童今年的计划是：年内省级机构将突破23家，目前已开办21家。从大童对自身发展定位来看，未来将竣工一家保险中介集团，在发展多年的保险代理业务外，经纪业务将沦为大童保险集团业务新的贡献点。

2016年是大童经纪公司系统化运作的创业元年，截至7月19日，大童保险经纪构建经纪保险费6.64亿元，年度保险费达成协议率为108%。9月20日，大童宣告寿险新的单期交规模突破5亿元。

截至2016年9月底，大童的成绩单是：构建保险费规模18.8亿元，整体同比快速增长220%，其中核心的寿险首期业务同比快速增长300%。好比于此，大童将参予筹设一家人寿保险公司，与俄罗斯国家保险公司、安信信托等公司白鱼联合出资成立国和人寿保险股份有限公司(暂定名，以工商登记核准不尽相同)，注册资本人民币20亿元。

今天，大童业绩快速增长较慢、分支机构相继开办、从以往正处于弱势的中介公司沦为保险公司筹设的发起人。按创始人、现大童名誉董事长林克屏的阐释，对如今的大童而言，现在的发展“正逢只不过”。

如今再行去正式成立这样一家保险中介公司的成本相当大而且不会错失保险业大发展的机会。大童的正式成立是按市场规律、不应趋势而为的，具备前瞻性，到现在，经历几年文化底蕴，队伍也已渐渐成熟期。自2008到2016，大童走到8年。

其中的最重要时间点大约为：2008年正式成立伊始的思索、2009年的伤痛转型、2014年掌舵者替换、2015年顺势冲破发展大幕。初始创业者31人中，如今回到大童之后发展的有16人。8年更替，其没变化的核心逻辑是：坚决指出“经销分离出来、专业化分工”是未来保险中介的发展趋势、坚决人寿保险销售核心为“长年寿险期交业务”。同时，大童坚决“两个不做到”：不做到香港保单、不做到P2P。

在8年的发展过程中，随之理顺现行模式，渐渐构成自己独有的中介发展模式样本。大童保险董事长蒋铭常言“趋势”：期望大童沦为致力于打造出中国未来独立国家代理人的最佳服务平台、做到老百姓身边的金融保险餐馆，代理人心中的终生事业归属于。转变从销售开始时间回拨到2008年。

51岁时退出大型寿险公司常务副总裁职位，林克屏作为创始人创立专业保险中介公司——大童。这是中国保监会审核的第一家全国性保险销售服务公司。大童因何而起?林克屏说道，大约基于要解决问题两个问题：一是中国的老百姓在哪里买保险，二是中国的代理人在哪里买保险。大童的目标是推展中国保险行业的经销分离出来与专业分工。

“任何的自由选择无法侧重自己，不应侧重行业、趋势。”林克屏指出，保险中介行业没问题，中国保险中介的发展只是必须时间和人的因素，中国保险业繁盛到一定程度时，保险公司的链条会那么宽，必定必须专业化分工。林克屏指出，保险业是很好的行业、保险也是人们所必须的，但在中国，大众对保险的理解一直逗留在保险业是“另类”的层面上，老百姓不拒绝接受、市场口碑也很差，这不是保险业本身的问题，而是保险行业的人没经营好这个行业。

这样的背景下，保险如何更进一步正本清源，重返保险本来面目就十分最重要，而当时的发展模式特别是在销售模式是不可持续的。当时保险市场的销售模式更好是以产品为导向，这是一种保险销售的错位。转变必需要从销售应从。

彼时，在保险公司从业多年的蒋铭也有自己的疑惑，营销员这个群体没确保，在任何时刻都有可能面对成绩随时被一回合的情况，在大大的销售考核中，一个环节没跟上，有可能先前所有的续期、收益、队伍的的组织收益全部划入零，营销员甚至没基础的确保，例如社保。疑惑不存在，方向已以定，如何发展沦为了问题，自废原本在保险公司剑法的“武功”后，大童开始了新的模式探寻。挣脱人海战术最初，大童有过一些挫折和教训。

“销售人员快速增长到一万多人，人海战术使得成本提高，这是管理发展上的教训;在队伍管理上，必须意识的改变，但是确实的思维改变很难，从产品导向到以客户为中心的改变也较难;另外，经营一家保险中介企业，所必须的成本意识、创业意识，这都是关键的。”大童管理层如是说。从保险公司名门的他们，有多年保险公司的根基，最初开始的人力发展、的组织发展与保险公司的思路并无过于多有所不同，开始用“大增员”的形式，大童员工从2008年底到2009年，激增到15000人。

但随之问题经常出现，过度倚赖人员扩展带给销售业绩不平稳、成本增加。传统营销模式的一些弊病经常出现。“这样下去不如回来腊保险公司了。

”当时的大童经常出现了这样一种声音。创业团队意识到，大童必需要展开变革。蒋铭想起，与传统营销有所不同，保险中介的营销如何变革，变革之后的路如何回头，没自学的对象。

仅有靠自己去思索，显然遇到很多艰难。“转型的路很伤痛。

”林克屏称之为，大童超越粗犷的“人海战术”发展模式，特别强调团队发展应向“人力规模型”改向“人力绩效型”，首先一点是增强公司聘用不道德，转变过去大入大出的增员标准，留意选才，强化培训。在此过程中必须增强队伍的标准、个体的标准、业务的标准。

仅次于的变革是2009年，大童超越金字塔的组织管理架构，实施扁平化管理。保险公司都是金字塔的组织，内外诚都是如此。

外勤是“总监—营业部经理—主管—增员人-业务员”，然后每一层级还要分多个级别，构成超级繁复的金字塔架构。内勤也是金字塔结构，“总公司—省级公司—分公司—中心子公司—支公司——乡镇公司，每一层都要养一批人。

营销员在承托着上面所有的层级，收益不有可能低”。“根基很薄弱。”蒋铭说道。

但金字塔结构有自身的益处。蒋铭说道到，这是一种控制性的组织，人与人之间都有一个链条，的组织发展的动力很强，要在金字塔的的组织里晋升，就必需增员，靠人力往上升，所以不会有源源不断增员的动力。

很差的地方在于奴役很相当严重。金字塔意味著每一个级别都要瓜分一线营销员的佣金。这也是中国许多保险营销员存活状况很差的原因。因为奴役他们的层级过于多，这是一个相当大的问题。

大童回应展开大的变革，将这些层级全部压扁，从外勤到内勤，变为两层结构。超越金字塔利益分配的“血缘”链条，增强师徒制，师徒制只有两个层级，在销售队伍上创建非常简单的人际关系，只另设两级团队，增强销售绩效导向。团队宽收益由底薪和团队绩效考核两部分构成，无法必要从营销人员业绩中提成。

营销人员收益主要来自业务收入和师傅津贴。不设置人力考核指标，考核鼓舞的重点在于业务数量和质量。

这种作法防止了人力盲目扩展和营销员倚赖增员存活。公司将利益向一线人员弯曲，提升了队伍素质和积极性。

超越营销人员低开裂亲率的体制惯性，增强营销人员的安全感、稳定感和归属感。大童特别强调“销售人员劳动资产化”，指出销售人员所研发的客户应当是自己的客户，是必须长年服务的对象。

销售员如果到一定年龄无法再行做到的话可以将客户资源接管到自己的亲属之后确保。扁平化管理的模式变革并非一朝一夕，这种转型之路持续了三年。蒋铭提到，这在当时公司历史上有可能是最艰苦的时刻，将公司的的组织中间层全部斩断，这个过程可以用“惊心动魄”来形容。经过了2009年的扁平化实验到2010年的全国推展，到2012年的时候，销售队伍从15000骤减到3000人，但经过扁平化改建后，产生了一个好的结果是营销员个体生产能力提升。

经历了三四年的时间已完成转型，将原本的销售队伍规模保持在3000人左右的数量。事实证明，这条路是走对的。但是突破很艰难，从三千人的精英，再行做六千人的精英就很难了。

“因为当时我们的管理半径大不一起，一个人管不了很多人。”如何构建有效地的管理是必须渐渐思索的过程。大童的扁平化结构意味著：一个人要管很多人，而且拒绝反应速度快。

大童最初因为公司所有的人都从保险公司出来，尤其不适应环境这种扁平化的的组织，其中少有重复。“所以在前面的三年，我们遇上了很多在管理上的问题。大家就想要管，又实在一个人很难管几十个人，甚至有一些人想再行学回去，新的按照原本的一般保险公司的组织架构。

但是管理层还是指出，极力不学回去，我们实在这样是对的，它的益处是营销员代价与扣除比在保险公司要合理得多。所以每个人的存活状况很好，很热衷这家公司。”2009年做今天，在这种扁平的的组织下，找寻更高效率的过程中，大童管理层找到了一个尤其好的解决问题方法，就是互联网技术。

O2O战略应运而生2014年底大童找到，互联网可以转变扁平化的组织中所无法做到的事情。所以大童自2014年开始确认互联网策略，对的组织展开修复。

2014年，大童制订了O2O的战略——更加强劲的线下和更加对外开放的线上。线上是所指大童于2015年发售的线上平台“慢健”，而线下是所指大童的服务平台。大童可以获取集中于订购、主将反对、线上服务、培训、IT技术等服务。

在保险领域，只有线下和线上的有机融合才能有较好的效果。如果分开做线上，线下的服务就不会缺陷;如果分开做到线下，效率不会低落。蒋铭指出，互联网效率革命爆炸保险产业链重构。互联网技术的经常出现，必须的就是扁平化的的组织。

互联网和简单的金字塔的组织天生就是对立的。保险业在这方面蕴含着最有爆发力的商机。这还包括生产环节的互联网简化和流通环节的互联网化。

在他显然，互联网产品的交易有一个最重要特点——高频低额。互联网必须标准化的产品，但保险产品、尤其是寿险产品大多是非标产品，隐性市场需求的产品(尤其是人寿保险这种基于个人生老病死风险的产品，客户在没面对风险的时候，没出售的紧迫感)，同时，这类产品的复杂度、个性化和交易额又很高。因此，互联网简化的过程具备不少挑战。现阶段，人寿保险在互联网上的销售在全球范围仍并未获得有效地突破。

复杂型的人寿保险最少在目前还仍无法被互联网所代替。以客户市场需求为导向销售模式转变了，管理体制更改了，导向也与传统保险公司有所不同。

大童的管理层显然，保险产品是简单产品，保险公司业务员促销的是自己公司的产品，但它们不一定合适客户，所以必需要有第三方来协助，客户的市场需求是多样化的，必须养老、医疗、车祸，如果只有一种武器面临客户，就不会丧失客户。保险公司要构建以客户市场需求为导向，大童自2010年开始将目标定位为“以家庭为单位的全面确保”，逐步改变为以客户市场需求为导向的服务模式，到2012年，开始以家庭为单位经营全面确保，2014年更进一步系统化、程序化，明确提出大童原创的销售服务模式——市场需求导向型、解决方案式咨询服务模式(Demandoriented，Solutionmodel，以下全称DOSM)。“原本一个业务员要作好几百个客户，现在一年服务十多个家庭，二十个家庭就较为多了。”大童管理层回应。

这种模式对业务员的能力拒绝很高，首先拒绝销售人员有意识和观念的改变，将产品选择权转交客户，过去是推销产品给客户，现在将产品购买权转交客户，不是买产品，而是获取解决方案。蒋铭告诉他我们，以前是横向经营同一家保险公司的产品、现在是纵向经营而且还包括人寿保险和财产保险之间双向的对话，并展开交叉人组。

这几年尤其最重要的销售方式探寻是：开始教会销售人员针对客户市场需求导向展开方案制定，挑选出有所不同公司最精华的产品，展开货比三家，最后针对客户的风险市场需求展开人组从而获取解决方案。方向：独立国家代理人服务平台此前公布的《中国保险业发展“十三五”规划纲要》中提到：“希望保险销售多元化发展，探寻独立国家个人代理人制度。”蒋铭看见此内容时指出，与大童的发展方向不谋而合。

他指出，独立国家代理人是趋势，大童要做到独立国家代理人的最佳服务平台，这是公司未来很长时间的战略。在面临保险业未来的独立国家代理人时，大童发售了“个人创业+企业平台”的领先创业模式，2015年大童董事长蒋铭在原先制度框架下将世界咨询行业广泛运用的先进设备的合伙人制度第一次创造性地引入中国保险中介行业，大童通过制度决定与创业者联合共享企业的财富，这一制度的运用很大的唤起了大童的的组织活力，从体制机制上协助保险代理人从体力劳动者向咨询类职业改变。在蒋铭显然，中国的保险业的客户体验劣源自整个机制：没和平代理人给客户自由选择产品的权力。

而和平一个人的代理权限的益处有三点益处：一是可以客观公正评价各家保险公司的产品，可以车站在客户的看作问题;二是可以提升销售效率，多家保险公司产品较为后可以提升成交价概率，提升研发客户的效率，需要减少代理人的收益;三是代理权限的限制使得保险代理人可以对客户展开一站式服务，还包括寿险、财险等，同时可以提升售后服务的品质。林克屏曾谈到对独立国家代理人观点时称，从专业代理人到独立国家代理人，将面对投放成本高、经营风险大、产品订购、培训等诸多问题。独立国家代理人制度决不是单打独斗，也决不是“小农经济作坊式”的生产经营模式，它的顺利必需依赖专业化分工且强劲的第三方服务反对平台。

否则，终将事倍功半、专业高效不得而知可言。对于大童而言，实质上就是要制成一个确实的保险业服务平台，给独立国家代理人获取线上、线下双重服务，还包括产品订购、专业培训、合约签下、主将运营、技术支持、制度设计、财务承销等。

蒋铭指出，从美国的经验来看，独立国家代理人制度的实行有数30年，目前美国保险代理人中一半以上为独立国家代理人、经纪人。全球仅次于最成熟期的美国寿险市场，早已发展出以独立国家代理人居多的代理销售制度体系。独立国家代理人制度的发售不利于消化和分流现有营销队伍，不利于优化销售层，增进行业的经销分离出来化。

蒋铭谈到：经销分离出来背景下的保险中介将取得很大的灵活性，用好灵活性的平台将大幅度高于传统的保险公司专属销售平台。专业化分工拟合的人组将带给极大的效率变革，中国的保险产业链不会被分别缝合，一定会有一个板块不会首度兴起，来造就其他板块的专业化分工。只要方向对了，时间就是答案。声明：凡本网车站标明“来源：沃保网”的文章，版权均属沃保网所有，如须要刊登，请求再行读者《内容刊登许可解释》，按照涉及规定取得许可。

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